Разбираем идею AWS про «недифференцируемую тяжёлую работу»: что это, почему она легла в основу облака и как применять паттерн в своём продукте.
Энди Джесси — один из ключевых людей, превративших внутренние наработки Amazon в AWS: набор облачных сервисов, которыми сегодня пользуются компании по всему миру. Он не «изобрёл облако», но помог сделать из инженерной инфраструктуры понятный продукт — с названиями, ценами, SLA и принципом самообслуживания.
Важно: этот текст — не биография Джесси и не пересказ истории Amazon по годам. Это управленческий и продуктовый разбор паттерна, который AWS сделал массовым: как находить в компании «тяжёлую работу», превращать её в сервис и на этом строить масштабируемый бизнес.
«Недифференцируемая тяжёлая работа» (undifferentiated heavy lifting) — это задачи, без которых продукт не взлетит, но которые почти не делают вас уникальными.
Проще: обязательная базовая рутина, которую делают все — и стартап, и корпорация. Например: разворачивать серверы, настраивать базы данных, обеспечивать отказоустойчивость, мониторинг, резервные копии, безопасность, масштабирование. Клиенту нужен результат (быстро, надёжно, безопасно), но ему обычно всё равно, как именно вы настроили эти компоненты, если это не ваша «фишка».
AWS стал успешным не потому, что «тяжёлая работа» исчезла, а потому что её упаковали так, чтобы ею можно было пользоваться как утилитой: по запросу, с оплатой pay-as-you-go, без многомесячных закупок и сборки инфраструктуры вручную.
По мере статьи вы сможете применить подход к своим продуктам и решениям:
Парадокс в том, что именно такие задачи часто «съедают» самые сильные команды и самые большие бюджеты. Причины понятны:
Компания в итоге годами строит «фабрику», чтобы вообще иметь возможность выпускать продукт — но клиент платит не за фабрику, а за ценность.
Проверка простая — задайте себе несколько вопросов:
Суть паттерна AWS — превращать такие повторяющиеся обязательные задачи в стандартизированные сервисы и освобождать команды для настоящей дифференциации.
AWS часто описывают как «облачные сервисы», но корень истории проще: Amazon рос так быстро, что инфраструктура начала мешать бизнесу. Команды тратили время на одно и то же — поднимать серверы, настраивать сети, обеспечивать хранение данных, мониторинг, резервное копирование. Это и есть undifferentiated heavy lifting: работа тяжёлая, важная, но не дающая уникальности интернет‑магазину.
Потребность возникла из операционной боли. Когда десятки продуктовых команд отдельно решают одинаковые задачи, компания платит трижды: деньгами, скоростью и качеством. Ответом стало выделение повторяющихся частей в общую внутреннюю платформу — чтобы не «изобретать велосипед» в каждом продукте.
Внутри Amazon это выглядело как набор стандартных компонентов, доступных всем:
Так инфраструктура превращается из «героизма админов» в предсказуемую услугу. И чем больше внутренних клиентов, тем выгоднее становится платформа.
Следующий шаг — понять, что такая платформа полезна не только «своим». Внешние компании сталкиваются с теми же проблемами и готовы платить по модели pay-as-you-go, если получат скорость и надёжность без капитальных затрат.
Но переход «наружу» возможен только при управленческих условиях:
Так рождается платформенная стратегия: внутреннюю эффективность упаковывают в B2B‑продукт, который масштабируется лучше, чем любая индивидуальная разработка.
Облако оказалось идеальным «контейнером» для недифференцируемой тяжёлой работы: оно превращает повторяемые инженерные задачи в стандартизированную услугу, которую можно потреблять так же легко, как электричество. Для клиента исчезает необходимость каждый раз «собирать инфраструктуру заново» — он получает предсказуемый сервис с понятными границами ответственности.
Ключевой сдвиг — от проектной модели к продуктовой. В проекте нужно обсуждать требования, согласовывать сроки, интеграции, поддержку, а результат часто получается уникальным и плохо переиспользуемым.
В облаке это оформлено как сервис: есть чёткое описание, что он делает, какие у него ограничения, какие метрики качества (доступность, производительность), и что входит в ответственность провайдера. Это снимает массу «сопутствующей» работы: закупки, развёртывания, обновления, резервное копирование на уровне платформы.
Ещё один важный элемент — самообслуживание. Клиент не пишет письма и не ждёт, пока кто-то «выделит сервер» или «поднимет среду». Он сам запускает и выключает ресурсы, меняет параметры, масштабирует мощности.
Эта модель делает скорость встроенной в продукт: меньше переговоров — больше действий. А для провайдера это означает возможность обслуживать тысячи клиентов одинаковыми механизмами, без ручной поддержки на каждом шаге.
Pay-as-you-go меняет экономику входа. Вместо крупной закупки «на будущее» клиент платит за фактическое использование: попробовал — оценил — расширил. Это снижает страх ошибки и делает эксперимент дешевле.
Важно и то, что затраты становятся ближе к реальной ценности: если проект временно не развивается, расходы можно минимизировать, «выключив лишнее».
Облако удобно тем, что прячет инженерную сложность за интерфейсами: консолью и API. На уровне идеи это означает следующее: вместо длинных инструкций и координации людей появляются стандартизированные действия — создать, настроить, подключить, мониторить.
Именно эта упаковка — «сложное внутри, простое снаружи» — позволила превратить тяжёлую работу в повторяемый продукт, который масштабируется вместе с рынком.
AWS стал большим не потому, что предложил «один идеальный продукт для всех», а потому что упаковал недифференцируемую тяжёлую работу в набор универсальных сервисов. Вместо «комбайна» клиент получает конструктор: берёт только то, что нужно, и платит по модели pay-as-you-go.
В основе — несколько категорий, которые повторяются почти в любом софт‑бизнесе:
Важно, что эти «кирпичики» не пытаются угадать отрасль клиента. Они закрывают универсальную инфраструктурную боль — ту самую undifferentiated heavy lifting, которая не делает продукт компании уникальным.
Монолитный подход обычно выглядит так: «купите платформу целиком, а потом адаптируйте». AWS — наоборот: «соберите систему под себя». Это меняет экономику решения:
ниже порог входа (можно стартовать с одного сервиса),
меньше переплаты за лишние функции,
проще развивать архитектуру постепенно — по мере роста B2B SaaS.
Когда сервисы комбинируются, появляется эффект «один фундамент — много сценариев». Один и тот же набор облачных сервисов поддерживает интернет‑магазин, мобильное приложение, систему отчётности или внутреннюю CRM — меняется композиция, а не базовые компоненты.
Для AWS это означает, что инвестиции в фундамент (надёжность, безопасность, автоматизацию) распределяются на огромный поток задач. Для клиента — что многие проблемы уже решены «по умолчанию».
Стандартизация интерфейсов и процессов снижает стоимость и ускоряет вывод продукта: команды меньше времени тратят на инфраструктурные решения и больше — на дифференциацию. Именно эта продуктовая стратегия превращает платформенную стратегию AWS в масштабирование бизнеса, а не просто в набор технологий.
Платформенный бизнес — это когда вы продаёте не «готовый результат для пользователя», а повторяемую инфраструктуру и сервисы, на которых другие могут собирать свои результаты. Проще: вы делаете набор надёжных «полезных функций» (хранить данные, считать, авторизовывать, отправлять уведомления), и клиенты используют их как детали конструктора.
Конечное приложение обычно решает одну конкретную задачу и масштабируется линейно: больше клиентов — больше поддержки, больше кастомизаций, больше уникальных хотелок. Каждая новая функция часто привязана к вашему сценарию и вашей аудитории.
Платформа масштабируется иначе. Один и тот же сервис можно продать тысячам компаний с разными задачами, потому что он не навязывает «как делать продукт», а даёт базовую возможность.
У платформы появляется второй двигатель роста — сторонние решения. Партнёры и независимые разработчики закрывают узкие сценарии, интеграции и отраслевые требования быстрее, чем это сделает один вендор.
В результате клиент получает выбор (не один «правильный» продукт, а набор путей), а платформа — расширение охвата без пропорционального роста штата. Чем больше качественных дополнений вокруг, тем выше стоимость перехода на альтернативы и тем проще новым клиентам стартовать.
У платформенной модели есть цена.
Во‑первых, сложность: больше сервисов, настроек и комбинаций — выше порог входа и риск «потерять» новичка.
Во‑вторых, доверие: платформа хранит данные и запускает критичные процессы, поэтому сбои бьют по репутации сильнее, чем у конечного приложения.
В‑третьих, ожидания к стабильности API и совместимости: если вы часто ломаете интерфейсы или меняете правила, экосистема перестаёт инвестировать. Масштабирование платформы возможно, когда вы умеете расти, не ломая фундамент под чужими продуктами.
Почти в каждом продукте есть слой задач, которые «нужны всем», но редко делают вас уникальными. Если их не сделать — сервис не работает. Если сделать «просто нормально» — клиент не заметит.
Поэтому полезно составить карту недифференцируемой тяжёлой работы: она показывает, где вы тратите силы на базовую инфраструктуру вместо улучшения ценности для пользователя.
Чаще всего в карту попадают:
Сюда же обычно добавляют хранение файлов, резервное копирование, поиск, антифрод, управление секретами, интеграции с CRM/ERP.
Практическое правило: если модуль не влияет напрямую на то, «за что вас выбирают», его стоит рассмотреть как внешнюю услугу. Но есть исключения.
Оставляйте внутри, если:
Выносите во внешний сервис, если:
Важно воспринимать эти слои не как разовый проект, а как продукт с SLA: обновления, аудит, мониторинг, ротация ключей, тесты на отказоустойчивость. Внешний провайдер часто продаёт именно это — дисциплину и зрелость процесса.
Даже вынося «тяжёлую работу», оставляйте у себя контрольные точки:
Если нужна практическая структура для такой карты, удобно использовать чек‑лист из раздела /blog/mini-aws-checklist (или сделать свой внутренний шаблон под команду).
Паттерн AWS — превращать «недифференцируемую тяжёлую работу» (undifferentiated heavy lifting) в сервис — можно применить и в B2B SaaS, и в корпоративном продукте. Ниже — практичная схема, которая помогает не увязнуть в абстракциях и выйти на решения уровня «подключить / построить / продуктировать».
Ответьте себе: за что клиент платит вам, даже если все базовые вещи (хостинг, авторизация, биллинг) работают одинаково у многих?
Пример формулы: «Мы помогаем [кому] достигать [результата] за счёт [уникального механизма]». Это и есть ваш «центр тяжести» продуктовой стратегии: всё, что не усиливает это предложение, подозрительно похоже на тяжёлую работу.
Сюда обычно попадают: мониторинг и алерты, управление доступами, резервные копии, безопасность, интеграции, миграции, соответствие требованиям, отчётность, инфраструктура, масштабирование, внутренние админки, обработка платежей (pay-as-you-go и не только).
Важно: фиксируйте не «технологии», а повторяющиеся задачи и ответственность, которую несёт команда.
Для каждой задачи поставьте три оценки (например, 1–5):
Как правило, кандидаты на «AWS‑подход» — низкая уникальность при высокой стоимости и/или риске.
Главный критерий успеха: выбранный путь должен высвобождать команду для дифференциации, а не превращать поддержку платформы в новый бесконечный проект.
Паттерн AWS важен не только для инфраструктуры. Во многих командах «недифференцируемая тяжёлая работа» находится выше по стеку: типовые экраны, админки, CRUD‑операции, базовые API, авторизация, интеграции, деплой и повторяемые правки.
Здесь хорошо ложится подход TakProsto.AI: это vibe-coding платформа для российского рынка, где веб‑, серверные и мобильные приложения собираются из диалога в чате. Идея близка к AWS‑самообслуживанию: вместо цепочки заявок и ручной сборки вы получаете быстрый первый результат, а команда фокусируется на дифференциации.
На практике это выглядит так:
Если ваша стратегия — «стандартизировать всё, что не делает продукт уникальным», такие инструменты помогают быстрее закрывать рутину и не превращать её в многомесячные проекты. При необходимости можно начать с free‑тарифа, а дальше выбрать pro / business / enterprise. Дополнительно у TakProsto.AI есть earn credits программа за контент и реферальная механика.
Идея «продавать инфраструктуру» обычно появляется не из вдохновения, а из усталости: вы в десятый раз решаете одну и ту же внутреннюю задачу для разных команд или клиентов. Но прежде чем превращать внутреннюю платформу в продукт, проверьте признаки зрелости и продумайте упаковку.
Сигналы, что платформу можно выносить наружу:
Если каждый новый клиент требует уникальной архитектуры и ручного сопровождения, это ещё не продукт, а консалтинг.
Платформенный MVP — это не «всё и сразу», а узкий сценарий, доведённый до стабильности:
Секрет в том, что документация и поддержка — часть продукта, а не приложение к нему.
Чтобы не пообещать лишнего, фиксируйте рамки:
Платформа масштабируется, когда пользователь может стартовать без переговоров:
Если после регистрации нужен созвон с инженером — вы строите не «мини‑AWS», а сервис с ручным управлением.
Паттерн «упаковать недифференцируемую тяжёлую работу в сервис» кажется универсальным, но у него есть цена. В некоторых командах попытка «сделать мини‑AWS» превращается в долгострой, который не ускоряет бизнес, а замедляет.
Когда продукт ещё ищет PMF, платформа легко становится способом «заняться правильными вещами», не принимая сложных продуктовых решений. Симптомы: много абстракций, мало реальных пользователей, API меняется каждую неделю.
Компромисс здесь простой: сначала докажите повторяемость задачи. Если внутренний компонент нужен двум командам, но требования постоянно расходятся — вероятно, это ещё не сервис, а эксперименты.
Обратная крайность: продукт вырос, а всё держится на ручных процессах и хрупкой инфраструктуре. Продажи обещают SLA и интеграции, а инженерная команда «тушит пожары». Тогда платформа становится не инициативой «про эффективность», а условием выживания.
Компромисс: выделять платформенную работу порциями, привязанными к бизнес‑метрикам (время вывода фичи, стоимость обслуживания клиента, процент инцидентов), а не «построить платформу за квартал».
Облако даёт скорость, но повышает lock‑in. Снижать зависимость помогают:
Сервис — это не только программирование. Это on-call, документация, саппорт, биллинг, безопасность, аудит, обучение команды и пользователей. Часто эти расходы «всплывают» после запуска и съедают выгоду от платформирования.
Практический ориентир: если вы не готовы обеспечить понятный уровень сервиса (SLA/саппорт/обновления), лучше оставить компонент внутренним — или честно продавать его как «beta», не обещая лишнего.
Главная мысль проста: выигрывает не тот, кто делает всё, а тот, кто бескомпромиссно инвестирует в то, что клиент реально отличает — и последовательно стандартизирует остальное.
Энди Джесси и AWS показали, что «недифференцируемая тяжёлая работа» (undifferentiated heavy lifting) — это не неизбежные страдания команды, а сырьё для повторяемых сервисов, ускорения разработки и роста бизнеса.
Составьте список «тяжёлой работы» вашей команды на ближайший квартал. Не абстрактно, а по задачам: поддержка инфраструктуры, мониторинг, релизные процедуры, миграции данных, права доступа, интеграции, отчётность, ручные проверки, согласования.
Затем напротив каждой строки ответьте: что в этом может стать стандартом (шаблон, библиотека, сервис, автоматизация, регламент, self-service). Цель — не «оптимизировать всё», а освободить время под то, за что вам платят.
Спросите про каждую инициативу: «Сделает ли это нас заметно лучше для клиента?»
Паттерн работает, когда меняются не лозунги, а показатели:
В итоге «тяжёлая работа» превращается в актив: вы либо упаковываете её во внутреннюю платформу и ускоряете команду, либо — как AWS — делаете из неё продуктовую стратегию. Главное — удерживать фокус: уникальное создаёт бренд, стандартизированное создаёт масштаб.
Это задачи, без которых софт не работает (надёжность, безопасность, мониторинг, бэкапы, деплой), но они редко становятся причиной, почему клиент выбирает именно вас.
Практический критерий: если «сделано нормально» не усиливает ваш уникальный value proposition, это кандидат на стандартизацию или вынос в сервис.
Используйте быстрый тест:
Если ответы чаще «нет/да/да/снижает риски», вероятнее всего это «тяжёлая работа».
Потому что это бесконечная зона ответственности:
Это не разовый проект, а «производство», которое требует зрелых процессов и времени сильных инженеров.
Составьте «карту» задач, которые повторяются и съедают время (20–30 пунктов), и оцените каждую по шкале 1–5:
Кандидаты на вынос — низкая уникальность при высокой стоимости и/или риске.
Ориентируйтесь на простые правила:
Главная цель — высвободить время под дифференциацию, а не получить «ещё один вечный проект».
Признаки зрелости:
Если каждый новый клиент требует ручной архитектуры и сопровождения, это ближе к консалтингу, чем к продукту.
Минимальный набор, без которого сервис не масштабируется:
Полезно начать с узкого сценария и проверить себя чек‑листом: /blog/mini-aws-checklist.
Потому что она снижает трение на входе:
В продукте это работает, когда тарифы и метрики потребления прозрачны, а лимиты защищают и клиента, и вашу юнит‑экономику.
Плохие признаки:
Компромисс: докажите повторяемость и измеримый эффект на небольшой группе команд/клиентов, и только потом расширяйте поверхность сервиса.
Снизить зависимость помогают практики на трёх уровнях:
Цель не в том, чтобы быть «независимым любой ценой», а в управляемом риске.
